Sería ideal que el pasado no sirviera de guía para el futuro en la decisión que se fuera a tomar. El consenso funciona mejor en condiciones de incertidumbre y complejidad. Las decisiones sencillas deberían tomarse de un modo sencillo y económico y eso normalmente significa que las tiene que tomar un único individuo cualificado.
En los casos en que se necesita un resultado totalmente nuevo siempre hay motivos poderosos para la toma de decisiones consensuada. Muchos enfoques creativos, desde la presentación acrítica de ideas espontáneas hasta la sinéctica, funcionan mejor cuando las utilizan grupos entusiastas decididos a pasar un buen rato.
La toma de decisiones consensuada puede ser un instrumento adecuado para el director que está resuelto a conseguir el desarrollo de su equipo. Si el director opta por utilizar el consenso de este modo, ésta es su elección. Tal vez él/ella debería asegurarse también de que el equipo y el líder están preparados para esta experiencia y que los riesgos para la organización serán aceptables.
La toma de decisiones consensuada puede consumir mucho tiempo y ser extremadamente frustrante. La cuestión es que se necesita alcanzar un resultado con el que todos los miembros del equipo puedan sentirse satisfechos y eso requiere dedicación, paciencia y sensibilidad hacia los sentimientos de los demás, pero tal vez, por encima de todo, requiera el compromiso con el éxito del equipo y de la organización. Sin ese compromiso los intentos de consenso pueden quedarse en poco más que una costosa ruta hacia el caos, el partidismo y la venganza por entuertos pasados, reales o imaginados.
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La calidad de cualquier decisión depende de la precisión y adecuación de la información disponible. En ocasiones esa información se difunde por todo el grupo y, en situaciones de auténtica novedad, incluso los conocedores de la información se pueden sentir inseguros del valor de lo que saben, piensan o creen. En los casos en que esto sea cierto se tiene la situación ideal para justificar la dedicación del tiempo y la energía que son necesarios para alcanzar el consenso.
En el capítulo 6 (figura 6.1) se ofrece una lista de comprobación para la toma de decisiones consensuada. Cada opción que se haga por la primera columna de respuestas es un indicador de que debería evitarse el consenso, mientras que cada opción por la segunda sugiere que el consenso sería una importante contribución a la creación del equipo y la toma de decisiones.
Si lo que he escrito les ha hecho desconfiar de las situaciones en las que el consenso no es apropiado me sentiré encantado. Si les he hecho ponerse en marcha hacia el desarrollo de un entorno en el que el consenso es un instrumento que se aplica con regularidad y confianza, les he hecho un flaco servicio. El consenso, como ya he dicho antes, tendrá una importancia creciente en una era de cambios rápidos. Mi máxima preocupación es que no debería intentarse en situaciones en las que está destinado a fracasar y, habiendo fracasado, a ser rechazado. Harold Wilson intentó un experimento intempestivo en política consensuada. Condujo directamente a la inactividad y al declive económico y, más adelante, al thatcherismo y los extremos económicos. Dado que la concesión de autonomía será un atributo esencial de la organización del futuro, su estructura solamente será suficiente para imponer un papel para el consenso. La maniobra planificada y evolutiva hacia el apropiado consenso es así de importante.
Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993
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